Waar staat de Bijenkorf voor?
Affiche van een personeelsactie in 2015.
De Bijenkorf is synoniem met ultiem winkelplezier. Het is ook die belevenis van dat winkelplezier dat het bedrijf onderscheidend maakt. Sfeer, ambiance, emotie – een succesvol lifestyle warenhuis is theater. En alle ingrediënten die daaraan kunnen bijdragen kregen een intense aandacht. Het zorgt voor een sterke band met het publiek; er is een grote sympathie voor de Bijenkorf als instituut. Zij wordt gezien als deel van het Nederlandse cultureel erfgoed, zelfs door mensen die er niet vaak kopen. Want zelfs voor deze passanten heeft de Bijenkorf aandacht als zij haar creatieve, haast kunstzinnige krachten inzet om haar étalages te laten spreken: ‘wij zijn anders, apart, stijlvol, trendsettend, smaakvol’.
Deze strategie van de Bijenkorf vereist van een directie dat er fundamenteel en zorgvuldig over de efficiency en m.n. ook de effectiviteit van de organisatie wordt nagedacht, en gehandeld: de structuur, delegatie van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, vaststellen van de gewenste werkwijze, etc., de ondersteunende systemen en zeker ook de bedrijfscultuur. Die taak is een ware balanceer-act: koester creativiteit, de nieuwsgierigheid naar het ontluikende, het bijzondere, het gevoel voor kwaliteit, de liefde voor design, zonder de scherpte aan professionele zakelijkheid te verliezen. En omgekeerd. Dat is essentieel: ‘en omgekeerd’. Vrijheid van handelen legt een grote verantwoordelijkheid bij het individu naar de organisatie [naar de “familie”] toe. Het voeden en koesteren van dat besef is een kerntaak van iedere leidinggevende in de Bijenkorf.
Een innovatief warenhuis vereist niet alleen creativiteit, maar ook een grote mate van wendbaarheid, flexibiliteit van de organisatie, waarbij het belangrijk is om mensen te leren omgaan met onzekerheden.
Getekende schets van Frits Isaac uit 1948.
De medewerkers van de online
peronal couching, 2018.
Een innovatief warenhuis vereist niet alleen creativiteit, maar ook een grote mate van wendbaarheid, flexibiliteit van de organisatie, waarbij het belangrijk is om mensen te leren omgaan met onzekerheden. Essentieel daarbij is het geloof en vertrouwen in de capaciteiten van de leiding van de onderneming. En vooral onderling vertrouwen. Vertrouwen dat er fouten mogen worden gemaakt.
Het is bijkans onmogelijk om het belang van de creativiteit en de betrokkenheid van het personeel te overschatten. Het probleemoplossend vermogen van de ‘mensen op de werkvloer’ is haast schier onuitputtelijk en komt voort uit vakmanschap en liefde [een ander woord voldoet niet] voor dit bijzondere warenhuis. Dat heeft op veel meer betrekking dan alleen de creativiteit binnen de marketing, en dan met name het inkoopapparaat – hoe wezenlijk die ook is.
De creativiteit van het bedrijf dient evenzeer verbluffend te zijn op het gebied van ‘visual merchandising’, waar de Bijenkorf het vak pas ècht inhoud heeft weten te geven. Zeker in directe relatie met slim en flexibel winkelmeubilair ontstaan commerciële [inspirerende, ‘verleidelijke’] goederenpresentaties van hoge kwaliteit en sfeervolle ambiance.
Maar ook ondersteunende afdelingen geven te zien tot wat voor intelligente, praktische en kosteneffectieve oplossingen mensen in staat zijn. Als ze maar serieus worden genomen, naar hen wordt geluisterd en ze de kans krijgen om hun talenten te benutten en hun bijdrage te leveren. En als ze trots zijn op het bedrijf waarvoor ze [mogen] werken.
En trots zìjn ze zeker op dit iconische warenhuis met zijn prachtige historie die verbonden is met de Nederlandse cultuur. De architectuur van winkels en interieur [Kramer, Breuer, Ponti, Conran], de etalages [Premsela, Apol], de kunst [Cobra, Lucebert, Gabo, Zadkine, Henneman], de literatuur [schrijversmarkt, signeersessies]. Medewerkers zijn er niet dagelijks mee bezig, maar het raakt ze wel. En het zit hopelijk in het dna van de Bijenkorf cultuur.
Een goed voorbeeld van de unieke Bijenkorfcultuur van de jaren ’60 t/m ‘80, (maar ook nu nog), is het feit dat mensen nog jaren na hun afscheid een zeer goed en intens persoonlijk contact onderhielden met elkaar. En dat waren zeker ook contacten tussen leidinggevenden en hun medewerkers.
Voor veel Bijenkorvers bleef hun band met het bedrijf ook na werktijd doorlopen: voetbaltoernooien tussen de bedrijfsonderdelen, het Heiligeweg zwembad in Amsterdam op maandagavond, de gepensioneerden-tochten, alle mogelijke sportclubjes, met elkaar borrelen na werktijd in de stad. De vele verkeringen, relaties en huwelijken. En zo zijn er nog honderden voorbeelden. Iemand vertelde eens: “ik heb altijd gezegd, en ik blijf het nog steeds zeggen, dat ik een deel van mijn opvoeding in de eerste jaren bij de Bijenkorf heb meegekregen”.
De kracht van deze unieke bedrijfscultuur heeft, paradoxaal genoeg, ook een kwetsbare kant: het was bijvoorbeeld eind jaren ’60, begin jaren ‘70 bij velen – en beslist ook bij veel van de leidinggevenden – doorgeschoten naar een gevaarlijke houding: een zekere arrogantie, zelfvoldaanheid, bijziendheid m.b.t. nieuwe ontwikkelingen in het concurrentiespectrum, een houding van: “wij zijn bijzonder, altijd al geweest en dat blijft ook zo”.
Routine, gemakzucht, onvoldoende eisen stellen aan elkaar – het was gaandeweg naar binnen geslopen. Er was een duidelijk gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel m.b.t. financiële resultaten. En slechts een uiterst beperkt [tot geen] inzicht in de werkelijke winstgevendheid van productgroepen. Natuurlijk was er voorraadbeheer, maar erg strak werd het niet toegepast. Laat staan dat er gelet werd op omzetsnelheid en rendement op het gebonden kapitaal.
Er heerste een breed gemis aan aansprakelijkheidsgevoel voor zaken die fout liepen – als “men” iets had verknoeid, verkeerd gedaan, dan lag de schuld meestal elders, bij een ander of ‘de anderen’. In een complexe operatie als een lifestyle warenhuis met honderdduizenden verschillende artikelen is uiteraard wel ruimte te vinden om je te verschuilen. Kortom: de vrijblijvendheid vierde hoogtij.
Daarnaast was er ook een zekere angst voor confrontatie. Strijd stond immers haaks op de cultuur van solidariteit, van loyaliteit. Er werden bijvoorbeeld geen beoordelings- maar funktionerings-gesprekken gevoerd. Elkaar op een positief-kritische manier aanspreken op verantwoordelijkheden, was ‘not done’. Als daarop wordt teruggekeken, was dat beslist één van de zwaktes van de toen heersende bedrijfscultuur: ‘te lief zijn voor elkaar’.
De unieke bedrijfscultuur mag dan eind jaren ’60 en begin jaren ’70 doorgeschoten zijn geweest naar een gevaarlijk soort arrogantie en zelfvoldaanheid, de liefde voor het warenhuis de Bijenkorf heeft echter net op tijd tot een inkeer, zelfreflectie en inzicht geleid. En het heeft de kracht, onverzettelijkheid en het incasseringsvermogen gevoed die nodig zijn om een heftige crisis te overleven en weer als herboren te verrijzen.
Wat dat betreft lijkt de Bijenkorf een mooie metafoor voor het leven, ook als we kijken naar het vorm en inhoud geven aan de schijnbare tegenstelling tussen de unieke verlangens en aspiraties van een individu en de belangen van de familie, organisatie, samenleving.
De eerste generaties joodse leidinggevenden van de Bijenkorf geloofden onvoorwaardelijk in mensen, in hun talenten, de kracht van creativiteit en van solidariteit. Ze zorgden voor arbeidsvoorwaarden die hun tijd ver vooruit waren en investeerden ambitieus in opleidings- en trainingsprogramma’s. Frits Isaac bijvoorbeeld zorgde in de dertiger jaren van de vorige eeuw o.a. reeds voor een pensioenfonds voor de medewerkers van het bedrijf, dat ook toen al een soort ‘ondernemingsraad’ kende.
Zoals aan het begin van dit artikel aangegeven, ontstaat een ‘cultuur’ niet van vandaag op morgen, maar is het resultaat van een evolutieproces dat de organisatie doormaakt. En de huidige generatie is daarbij ongetwijfeld schatplichtig aan hen die hen voorgingen met de creatie van een uniek warenhuis, een icoon van de Nederlandse detailhandel, zelfs van de Nederlandse samenleving.
