De uitvoering van de Strategische Heroriëntatie 1977 tot en met 1985
De Bijenkorf Amsterdam alsof in een slechte toestand, 1982.
1975 was een belangrijk jaar voor de Bijenkorf. In Arnhem werd het vijfde filiaal feestelijk geopend, en in Woerden bereikte een nieuw distributiecentrum zijn voltooiing. Daarmee was in twee fasen de logistieke centralisatie gerealiseerd – twee jaar eerder werden de meubelen al van daaruit aangeleverd. In alle filialen werd een nieuw centraal kassasysteem ingevoerd, met omzetregistratie op artikelniveau. En de plannen voor alweer een nieuw filiaal begonnen vaste vormen aan te nemen: in Utrecht lag het perceel aan de Lange Viestraat, waar ooit V&D had gestaan, klaar om bebouwd te worden. Architect Holzbauer en inrichtingsspecialist Terence Conran stonden al in de startblokken om daar met de bouw van een zesde Bijenkorf te beginnen.
John van Nuenen werd als projectleider aangesteld. Maar voordat er een spa de grond in zou gaan, wilde hij, samen met zijn projectteam, nog eens goed doorrekenen of een grote Bijenkorf op die plek voldoende rendement zou opleveren. Al snel kwamen zij tot de conclusie dat dit niet mogelijk was.
Tientallen varianten werden doorgerekend: veel food, minder food, veel parkplaatsen, minder parkeerplaatsen, veel mode, iets minder mode, drie oppervlakte-varianten, et cetera. Maar geen enkele variant leidde tot een acceptabel rendement, zoals dat door de moedermaatschappij KBB werd vereist. Vandaar dat het projectteam de toenmalige directie, onder voorzitterschap van Ivar Samrèn, adviseerde het project te staken en eerst maar eens de toekomstige rendementsmogelijkheden van alle bestaande filialen door te rekenen. Immers te veel productgroepen van het warenhuis - dat 'alles voor iedereen' verkocht - toonden een negatief rendement. Eigenlijk moest worden vastgesteld dat de huidige formule niet meer werkte. Of zoals de nieuw aangestelde inkoopdirecteur Bosse Sandqvist, het onomwonden verwoordde: 'De huidige Bijenkorf is een versleten zaak.' Als professionele marketeer uit de Mölnlycke-school was hij gewend vanuit een strategisch concept te denken en te werken. Maar strategische planning als managementinstrument was toen nog volkomen onbekend in de Bijenkorf!
Voorgeschiedenis
Hoe was de trotse Bijenkorf zo sleets geraakt? Daarvoor waren verschillende oorzaken aan te wijzen. Allereerst van demografische aard. In de zeventiger jaren trokken steeds meer gezinnen uit de steden weg om zich in ‘slaapsteden’ te vestigen. Ook steeds meer bedrijven verlieten de binnenstad en streken neer in kantoorparken en op bedrijventerreinen in de periferie. Het duurde lang voordat adequate maatregelen werden genomen om de toegankelijkheid van de binnenstad middels goed openbaar vervoer en de bouw van parkeergarages op peil te houden .
Weliswaar was de Bijenkorf inmiddels uitgegroeid tot de grande dame van de detailhandel in Nederland, de honderdjarige bleek de snelle maatschappelijke ontwikkelingen maar moeilijk te kunnen bijbenen. De opkomende speciaalzaken, megastores en de ketens die zich concentreerden op een smal en diep assortiment ontwikkelden zich tot geduchte concurrenten.
Ook de krachtige bedrijfscultuur van de Bijenkorf – die een combinatie was van trots, zelfbewustzijn, individualiteit, loyaliteit naar elkaar en het bedrijf – was bij velen doorgeschoten naar een gevaarlijke zwakte: een zekere arrogantie, bijziendheid wat de concurrentie betreft, een houding van: “wij zijn bijzonder, altijd al geweest en dat blijft ook zo”. Routine, gemakzucht, onvoldoende eisen stellen aan elkaar, dat alles was gaandeweg binnengeslopen. Ook was er een duidelijk gebrek aan verantwoordelijkheid voor de financiële resultaten en was er nauwelijks inzicht in de werkelijke winstgevendheid van productgroepen. Natuurlijk was er voorraadbeheer, maar erg strikt werd het niet toegepast. Tekenend hiervoor is het legendarische Potje Polak: als een inkoper de toegestane limiet van in te kopen voorraad goederen dreigde te overschrijden, deed hij/zij een beroep op directeur Polak, die dan altijd nog een bedrag voor extra inkopen achter de hand had. Rendementsdenken paste niet in de heerlijk creatieve speeltuincultuur.
Er heerste een breed gemis aan aansprakelijkheidsgevoel voor zaken die fout liepen – als “men” iets had verknoeid, verkeerd gedaan, dan lag de schuld meestal elders, bij een ander of de anderen. In een complexe onderneming als een lifestyle warenhuis met meer dan 350.000 verschillende artikelen is altijd wel ruimte te vinden om je te verschuilen als de zaak niet helder en strak georganiseerd is. Kortom: de vrijblijvendheid vierde hoogtij.
In 1977 was er sprake van veel achterstallig onderhoud.Het was een "grande dame die versleten was geraakt" aldus de nieuwe directeur Marketing Inkoop Bosse Sandqvist.
De eerste vernieuwingen
Het achterstallig onderhoud van de filialen Amsterdam en Den Haag – samen goed voor meer dan de helft van de omzet - was schrikbarend groot. Later zou blijken dat van het filiaal Amsterdam alleen de dragende muren en vloeren met wat reparaties konden volstaan, de rest werd gestript en vernieuwd.
Zeker, de Bijenkorf had in een aantal belangrijke vernieuwingen geïnvesteerd. Zoals in de centralisatie van de fysieke distributie. En in de administratieve organisatie, door de invoering van de order- en facturenloop met de bijbehorende stuks informatiesystemen. Maar een gemoderniseerd registratiesysteem is nog geen efficiënt management- informatiesysteem, laat staan dat het ook als zodanig effectief wordt gebruikt.
Er was zelfs geïnvesteerd in een vernieuwd concept: wat betreft winkelinrichting, goederenpresentatie en –informatie, klantenbenadering en verkoopondersteuning betekende het in 1975 geopende filiaal Arnhem een markante innovatie in vergelijking met de overige filialen. En de daarmee opgedane ervaring heeft een niet onbelangrijke rol gespeeld bij het inhoud geven aan de latere vernieuwde verkoopmix voor de gehele onderneming. Het midden van de zeventiger jaren markeerde – ook internationaal – de transformatie van het traditionele naar het moderne warenhuis. De sterk marketing georiënteerde nieuwe Bijenkorfdirectie van begin 1976 zag dit veel beter dan de “oudgedienden”, verblind als deze waren door hun aanvankelijke successen, jarenlange ervaring en hun dagelijkse beslommeringen.