Marketing mix
Ludo van Oyen de hoofdprojectleider van de realisatie van de Strategische Heroriëntatie van 1980 tot en met 1982.
Door een ijzersterke combinatie van top- en populaire merken, eigen merken, uitgekiende prijsopbouw, promoties, evenementen, mooie winkels, luisterrijke presentaties en aantrekkelijke horeca werd er een prima fundament voor een succesvolle toekomst van het binnenstadswinkelen gebouwd. Zelfs vandaag de dag met de groei van online shopping, want het onderscheid zit vooral ook in de belevenis. En de wat welvarender consument heeft daar graag geld voor over. de Bijenkorf is ‘the marketplace’, waar je genieten kunt van het winkelen.
Wezenlijk is dat er coherentie, samenhang is in de marketingmix: assortiment, leveranciers, prijsbeleid, verkoopmix, promotie, fysieke distributie, vestigingsplaats vormen met elkaar een helder en duidelijk overtuigend verhaal naar de consument. En vormen daarmee de grote kracht van het warenhuis: synergie.
Assortiment
Wellicht de belangrijkste criteria uit de nieuwe visie in “the marketplace for good looking and good living” waren autonome aantrekkingskracht en dominantie. Het nieuwe warenhuis werd een verzameling van speciaalzaken onder één dak.
Momenteel zijn de grote binnenstadswarenhuizen zelf megastores onder één dak geworden, met afdelingen die groter zijn dan speciaalzaken.
Méér keuze, méér merken dan (bijna) iedereen, aangevuld met producten die het combineren gemakkelijk en het winkelen aangenaam maken.
Goede warenhuizen met grote merken zijn letterlijk bestemmingswinkels geworden: je vindt nergens zo veel keuze in mode, accessoires, serviesgoed en bed- en badgoed bij elkaar.
Daarnaast heeft de Bijenkorf toen heel slim ook gekozen voor specialisatie in deelassortimenten, zoals de focus op literatuur, koken en reizen in boeken, op klassiek en jazz in cd’s, op bijzondere decoraties in het kerstproduct, op modelauto’s en knuffels en tegenwoordig ook in bordspellen bij speelgoed. Die deelassortimenten bieden dan de mogelijkheid om je daadwerkelijk te onderscheiden en autonome aantrekkingskracht, dominantie in de markt te creëren. Terwijl de afdeling zelf [boeken, muziek, speelgoed] beslist kleiner is dan een marktleidende speciaalzaak.
Een aantal productgroepen [m.n. de supermarkten] moesten verdwijnen, mede ook om plaats te maken voor dringend gewenste uitbreidingen in de mode- en woonproducten. Ook de horecaformule werd op innovatieve wijze aangepakt.
Het warenhuis werd een verzameling speciaalzaken onder één dak.
Wervingsfolder voor leveranciers 1999.
Pagina met Verbijsterend aanbod in Bij magazine van april 2004.
De lichthal in Amsterdam in 1983 na realisatie van de Strategische Heroriëntatie.
Pagina over Visual Merchandising in het Bijblad extra van oktober 1981.
Pagina uit handboek Visual Merchandising van 1983
Pagina's uit handboek Visual Merchandising van 1983-
Centraal magazijn in Woerden, 1975.
Leveranciers
In moeilijke tijden leer je je vrienden kennen. Dat bleek tijdens de SH en vooral tijdens het herstelplan [door de holding opgelegde kostenreducties] dat begin jaren ’80 moest worden uitgevoerd: er waren leveranciers die de Bijenkorf heel belangrijk vonden, maar er waren er ook die het weinig kon schelen, als hun rekeningen maar werden betaald. Veel relaties met leveranciers zijn jarenlang door deze opstelling beïnvloed.
De Bijenkorf als binnenstadswarenhuis heeft altijd een veel sterkere positie bij leveranciers gehad dan zijn inkoopvolume rechtvaardigde. Leveranciers kochten zichtbaarheid en distributie in de binnenstad in een [na de SH] aangename winkelomgeving. Steeds meer grote merken stapten over hun aanvankelijke aarzelingen heen, zeker toen ze met concessieovereenkomsten in de gelegenheid werden gesteld om zelf medewerkers, en daarmee een hoger niveau van klantenservice, te leveren.
De SH en vooral de stijging van de bezoekersaantallen door de attractievere winkels met het betere winkelaanbod vormden een grote impuls voor de ontwikkeling van de eigen de Bijenkorf merken, zoals de Bijenkorf Huiscollectie, Alveare, Julien Le Roy, Landmark e.a. Daardoor konden zodanige aantallen per artikel worden verkocht dat de productie- orders voor de kwaliteitsleveranciers, waarmee de Bijenkorf wilde samenwerken, aantrekkelijk werden. Ook bij deze leveranciers was de positie sterker dan het inkoopvolume rechtvaardigde: men wilde de Bijenkorf graag op zijn klantenlijst hebben. Dat gaf een zeker cachet en was als het ware een soort kwaliteitscertificaat voor potentiële andere afnemers.
Verkoopmix
Het zal duidelijk zijn dat de veranderingen in het assortimentsbeleid een wezenlijke invloed hebben gehad op de verkoopmix. De toekenning van het aantal m2 verkoop vloeroppervlak per product, de locatie ervan, de routing over de etages en door het gehele filiaal, de presentatietechnieken, de serviceniveaus, de winkelambiance – werkelijk alles werd onder de loep genomen, op werkelijk alle fronten werd er geïnnoveerd.
Daarnaast waren er vaak aanpassingen nodig in de technische infrastructuur, met name ten aanzien van de kassalocaties en de verlichtingstechniek. Het filiaal Amsterdam werd zelfs geheel gerenoveerd, het verkoopvloeroppervlak van de parterre werd verdubbeld [dankzij de aankoop van een compleet stuk straat] en er kwamen nieuwe roltrappen. Ook werd er een parkeergarage met bijna 500 plekken neergezet. Ook Den Haag werd ingrijpend gerenoveerd.
Zeer veel talent, aandacht, tijd en geld is er geïnvesteerd in de goederen- presentatie. Zorgvuldig werd er per profitcenter vastgesteld welke eisen er moesten worden gesteld aan een glasheldere, informatieve en overtuigende presentatie van de artikelen. En hoe de klant dan op extra ideeën kon worden gebracht, hoe zij tot combinatie aankopen kon worden uitgenodigd. “Visual Merchandising” werd daarmee een wezenlijk onderdeel van het vak dat de verkooporganisatie tot in de toppen van haar vingers diende te beheersen. Het beoogde niet alleen een zo duidelijk en overtuigend mogelijke goederenpresentatie met maximale trefkansen op extra aankopen, het betrof ook de rol van lichttechniek en displays. En de mantra ‘kenmerk-functie-voordeel’ die dankzij de visual merchandising specialisten werd geïntroduceerd, speelde vervolgens weer een belangrijke rol in de verkooptrainingen van Mandev.
Kritisch is er nieuw verkoopmeubilair aangeschaft voor m.n. de filialen Amsterdam en Den Haag, waarbij uiteraard de eisen die de visual merchandising principes stelden bepalend waren – tezamen met de eis tot maximale flexibiliteit van de toepassingsmogelijkheden van een verkoopmeubel en de bijbehorende hulpstukken.
Warenhuizen kenmerken zich door een vrije winkelsituatie: klanten kunnen vrij rondlopen, kijken, kiezen, keuren. Maar ze moeten wèl hulp krijgen van een medewerker als ze laten blijken dat nodig te hebben: voor informatie, hulp bij de keuze, passen of het afronden van de koop. Dat was altijd een zwak punt van de Bijenkorf, terwijl er voorbeelden waren van warenhuizen in het buitenland die dit wel voortreffelijk geregeld hadden. Ook daarom is er aanzienlijk geïnvesteerd in professioneel opgezette verkooptrainingen. Maar het gevaar dat de Bijenkorf de kracht van goed verkooppersoneel onderschatte, bleef loeren. Helaas.
Gaandeweg werd de Bijenkorf weer synoniem met ultiem winkelplezier. Het is juist ook de belevenis van dat winkelplezier dat het stadswarenhuis onderscheidend maakt. Sfeer, ambiance, emotie – een succesvol lifestyle warenhuis is haast theater. En alle ingrediënten die daaraan kunnen bijdragen kregen in de verkoopmix een intense en vernieuwde aandacht. Het zorgt voor een sterke band met het publiek; er is een grote sympathie voor de Bijenkorf als instituut. Zij wordt gezien als deel van het Nederlandse cultureel erfgoed, zelfs door mensen die er niet vaak kopen. Want zelfs voor deze passanten heeft de Bijenkorf aandacht als zij haar creatieve, haast kunstzinnige krachten inzet om haar etalages te laten spreken: ‘wij zijn anders, apart, stijlvol, trendsettend, smaakvol.”
De Bijenkorf heeft in Nederland de rol van toonaangevend, sfeerbepalend warenhuis. Waar de Nederlanders er een internationaal gevoel krijgen en de buitenlandse toeristen letterlijk Nederland ontmoeten. De klimmende pieten met Sinterklaas, de bewegende etalages met Kerst, de landenacties en de Drie Dwaze Dagen horen bij het collectief geheugen van Nederland.
Prijsbeleid
De kostenstructuur van een warenhuis is per definitie ongunstig: de grote, markante gebouwen met zijn grote bezoekersstromen en diverse functies onder één dak vergen hoge investeringen en dus aanzienlijke afschrijvingen. De zeer diverse assortimenten maken de operatie complex en daarmee de personeelskosten hoog, temeer daar consumenten, gezien de prijs van hun aanschaf, deskundige en vlotte bediening verwachten.
Hiervoor is reeds aangegeven dat de Bijenkorf dankzij de SH een sterkere onderhandelingspositie verwierf bij leveranciers, en dus wat hogere marges kon bedingen. Maar het moest toch vooral komen van de hogere vloerproductiviteit: hoge omzetten en vooral winstbijdragen per m2 verkoopvloeroppervlak. De SH heeft met name ook dit probleem aangepakt.
Mede dankzij een uiterst effectieve ondersteuning vanuit de holding, die middels haarscherpe analyses o.b.v. uitvoerig marktonderzoek de zwakke plekken van de prijsopbouw in vele productgroepen blootlegde, ontstonden er kansen voor extra omzet – alleen al door een zorgvuldiger invulling van de prijsklassen en prijsstelling.
De eerste Drie Dwaze Dagen in september 1984 markeren nadrukkelijk het omslagpunt naar succes: mooie winkels, goede producten, aantrekkelijke bekende merken en een sterk eigen merk, gecombineerd met formidabele prijsaanbiedingen die iedereen wel wilde hebben. In de jaren daarvoor, tussen 1977 en 1984, was het voor de klant nog niet duidelijk genoeg geworden waarvoor de Bijenkorf eigenlijk stond. De [vaak subjectieve] prijsperceptie was toch nog vooral dat de Bijenkorf te weinig waarde bood voor de gekoesterde consumentengulden. Te duur was. Ondanks de wekelijkse verBijsterende prijsvoordeel aanbiedingen.
Promotie
Vanzelfsprekend werd het promotiebeleid totaal herzien. De SH zag de geboorte van het BIJ magazine, dat middels voortreffelijke fotografie, markante bladopmaak, interviews en korte verhalen de nieuwe missie van het bedrijf optimaal ondersteunde.
Natuurlijk werd er ook wel gebruik gemaakt van krantenreclame – het meest gebruikte medium in die tijd voor de detailhandel – maar het budget daarvoor werd aanzienlijk teruggeschroefd en dan vooral benut voor de verBIJsterende prijsaanbiedingen.
Ook de acties – groot en klein, nationaal en lokaal – kregen weer volop de aandacht en de ruimte. De winkel moet immers bruisen. En juist dit soort activiteiten – zoals bijvoorbeeld de indertijd beroemde schrijversmarkt – geven de Bijenkorf dat beetje extra cachet dat haar zo bijzonder maakt.
Van belang is dat de basis werd gelegd voor een veel sterkere band met de vaste klanten, die een speciale klantenkaart ontvingen die ook als creditcard kon worden gebruikt en de kaarthouder recht gaf op allerlei privileges door het hele jaar heen, zoals voorinformatie over nieuwe assortimenten en aanbiedingen. Het internet was nog meer dan twintig jaar verborgen in de toekomst, maar in die SH periode is ongetwijfeld een rijke en onmisbare ervaring opgedaan die een succesvolle versnelde toepassing van webmarketing mede mogelijk heeft gemaakt.
Fysieke distributie
Reeds eerder is aangegeven dat de centralisatie van de fysieke distributie net voor de start van de strategische heroriëntatie was afgerond en succesvol opereerde. Tijdens de SH is ingezet op het nog verder terugdringen van de voorraadruimtes in de filialen, ten gunste van een uitbreiding met m2 verkoopvloeroppervlak. Dit deed een nog groter beroep op de professionaliteit in de logistieke keten, hetgeen over het algemeen geen grote problemen opleverde. Vestigingsplaats
de Bijenkorf in het hart van de grotere steden waren [en zijn] voor hun omzet en resultaat afhankelijk van een verzorgingsgebied dat veel groter is dan de vestigingsplaats, en vaak zelfs als de agglomeratie.
De toegankelijkheid van de steden per auto werd [noodzakelijkerwijs] door de overheid afgeremd, vanwege de verstopping van wegen en parkeerplaatsen. Maar het duurde lang voordat er door de gemeentelijke politiek adequate maatregelen werden genomen om de toegang tot de binnenstad op peil te houden middels goed en frequent openbaar vervoer en het ontwikkelen van parkeergarages.
Begrijpelijk dat er door besturen van winkelbedrijven gewacht werd tot er meer duidelijkheid kwam in het bereikbaarheidsbeleid, alvorens tot grote investeringen in binnenstadsvestigingen over te gaan. Tegelijkertijd was er ook voor de gemeentes een groot belang gemoeid met goed functionerende binnenstadswinkels, en dus met het voortbestaan van de winkels. Dat bleek uit de reacties op de Bijenkorf-moet-blijven-dag, en heel expliciet uit de complimenten aan de toenmalige Bijenkorfdirectie, toen deze in het voorjaar van 1984 met B&W van de vestigingsplaatsen lunchte om hen te bedanken voor hun steun. Algemeen werd daarbij erkend dat de Bijenkorf een belangrijke trekker was en is voor elke stad.
Momenteel heeft beleveniswinkelen de toekomst en zijn warenhuizen onontbeerlijk voor een levendige binnenstad. In de ons omringende landen is duidelijk te zien welke warenhuizen tijdig de bakens verzet hebben: Selfridges, John Lewis [wellicht het best gemanagede warenhuis ter wereld] en Galeries Lafayette.
